CIO en la era de la IA: cómo rediseñar la fuerza laboral tecnológica para maximizar el valor

Los CIO (Chief Information Officer), directores de información, reconstruyen sus equipos para la era de la IA de agentes. Esto requiere repensar cómo contratar, construir capacidades internas y negociar estrategias de proveedores para acelerar la innovación.

La IA obliga a las empresas a rediseñar sus organizaciones tecnológicas de adentro hacia afuera. A medida que los agentes asumen más trabajo, las empresas deben reequilibrar la forma en que contratan tecnología, el desarrollo de capacidades internas y la negociación de proveedores. El objetivo final es generar el retorno de la inversión a partir de la IA, pero obtener la fórmula correcta es todo menos simple.

Los CIO deben convertirse en arquitectos del cambio en estrecha colaboración con los líderes empresariales. Una investigación de McKinsey encontró que dos tercios de las empresas de alto rendimiento tienen líderes tecnológicos “muy involucrados” en elaboración de la estrategia empresarial, en comparación con el 52 % de otras organizaciones. Juntos, los CIO y los CEO, que trabajan en estrecha colaboración con los directores de recursos humanos, pueden remodelar sus organizaciones para empoderar a los equipos y generar el máximo valor.

Los directivos pueden comenzar por hacerse tres preguntas importantes: ¿Qué talento de la nueva tecnología se debe contratar? ¿Qué capacidades deben tener los empleados para implementar a los agentes de capacitación? ¿Qué tipo de asociaciones de proveedores pueden ofrecer un verdadero retorno de la inversión?

Todas las empresas deben repensar fundamentalmente sus organizaciones tecnológicas, y hacerlo mientras se enfrentan a cuatro presiones crecientes. Se espera que los líderes tecnológicos reduzcan los costos generales al tiempo que ofrecen más innovación. Deben escalar la entrega global mientras gestionan el aumento del riesgo geopolítico. Tienen la tarea de garantizar que las asociaciones con los proveedores entreguen retornos de la inversión. Y deben contratar nuevos talentos mientras recapacitan a las fuerzas de trabajo existentes, ayudando a cada empleado a convertirse en tecnólogo, al tiempo que empoderan a los equipos humanos y agentes para que entreguen una IA adecuada.

Presiones de costes: En los últimos dos años, el entorno empresarial se ha endurecido. Los CIO enfrentan una mayor presión para reducir el gasto. Pero los costos de funcionamiento aumentan porque la IA requiere una infraestructura sólida. Una cuarta parte de las empresas planea aumentar sus presupuestos de tecnología en más del 10 % en el 2026, en comparación con el 3 % de otras empresas. Riesgos geopolíticos: La incertidumbre geopolítica complica el panorama. Los centros de capacidad global han evolucionado desde centros de entrega centrados en los costos hasta motores de innovación y desarrollo de productos. Sin embargo, esa evolución trae nuevos riesgos, la exposición regulatoria, las preocupaciones de seguridad de los datos y las decisiones sobre dónde contratar. En ese contexto, las decisiones de deslocalización ahora requieren una visión más matizada de la resiliencia empresarial y el costo total de propiedad.

Cambio de las cadenas de valor de los proveedores: La IA fuerza un momento de cálculo entre las empresas y sus proveedores de tecnología. La industria del software entra en un nuevo cambio donde los compradores y proveedores tradicionales deben reimaginar sus propuestas de valor, pilas de tecnología y modelos operativos para una era centrada en la IA.

Nuevas dinámicas de la fuerza laboral: La guerra por el talento de la IA nunca ha sido más feroz, obligando a las empresas a competir fuertemente por las contrataciones técnicas más demandadas. La IA agente provoca más trabajo de desarrollo de nivel inferior, generando despidos y requiriendo la recapitulación de los empleados tecnológicos restantes. Los empleados de alto impacto son aquellos que dominan la IA de generación como una superpotencia para ofrecer una verdadera transformación para sus empresas.

Los CIO que tienen éxito en ese entorno no intentan resolver todas las restricciones a la vez. En cambio, se centran en un pequeño conjunto de opciones que dan forma a cómo se crea el valor a medida que la IA asume más trabajo de ejecución. Esas opciones se centran en tres áreas: cómo se contrata el talento tecnológico, cómo se construyen y mantienen las capacidades internas, y cómo se estructuran y gobiernan las relaciones con los proveedores.

Las organizaciones están contratando a menos tecnólogos en general, pero están siendo mucho más selectivas sobre a quién aportan. La demanda aumenta para los ingenieros superiores, arquitectos, gerentes de producto y diseñadores que pueden definir estándares y orquestar el trabajo de desarrollo en equipos, proveedores y agentes internos y externos. Los contratos de desarrolladores junior disminuyen mientras que la IA de agentes absorbe gran parte del trabajo que una vez justificó esos roles.

Los mejores CIO no contratan para hoy, sino para mañana. Las estrategias de contratación deben reflejar no solo las brechas de habilidades actuales, sino también cómo evolucionará la naturaleza del trabajo tecnológico en los próximos tres a cinco años. En un mundo de agentes, menos contrataciones pueden ofrecer más valor si se colocan deliberadamente. La contratación por sí sola no es suficiente. A medida que los agentes asumen más trabajo, las empresas también deben decidir qué capacidades construirán y mantendrán internamente deliberadamente. Esas decisiones siempre definen a la organización a largo plazo. Las empresas exitosas serán aquellas que establezcan una IA en sus organizaciones creando una fuerza laboral híbrida entre humanos y agentes.

Los CIO más efectivos son aquellos que logran tener una visión basada en habilidades de su fuerza laboral en lugar de confiar en las definiciones de roles estáticos. Identifican las capacidades que diferencian a cada equipo, evalúan los niveles actuales de competencia e invierten sistemáticamente en el desarrollo. A medida que la IA remodela el trabajo interno, también cambia las relaciones con los proveedores. Las organizaciones líderes reconsideran cómo involucran a los proveedores, pasando de los servicios administrados al valor administrado.

Los contratos de desarrollo externalizados vinculan cada vez más la compensación con resultados como la velocidad de entrega, la calidad, el progreso de la modernización o el impacto empresarial. Las empresas necesitan cada vez más que los proveedores implementen herramientas de automatización e IA en lugar de limitarse por definiciones rígidas de alcance.

Para los CIO, la negociación de proveedores ya no es un ejercicio anual de adquisiciones. Es una práctica estratégica continua que puede controlar los costos de la tecnología, al tiempo que crea un valor empresarial completamente nuevo. A medida que la IA absorbe más trabajo de ejecución, el valor de los proveedores radica menos en la capacidad o la entrega de soluciones y más en su capacidad para cocrear resultados medibles.

Los CIO deben actuar de manera rápida y no gradual. Necesitan reevaluar las contrataciones en dependencia de cómo evolucionan los roles, invertir en capacidades internas para asegurar la ventaja a largo plazo y restablecer las relaciones con los proveedores de acuerdo con los resultados en lugar de esfuerzo. Ninguno de esos movimientos es fácil y todos requieren una estrecha colaboración con los directivos. Esperar certeza conlleva riesgos. Las organizaciones que no logren reequilibrar el talento y el abastecimiento se encontrarán con estructuras que limitan la flexibilidad y los retornos. Los CIO que actúen de manera decisiva garantizarán una economía a largo plazo, en lugar de estar limitados por las elecciones tomadas demasiado tarde.