Cómo reestructurar el departamento de TI para lograr la máxima productividad

La eficiencia, la flexibilidad y la imaginación son las claves para alcanzar la máxima productividad en el ámbito de las tecnologías de la información. Lograr una reestructuración inteligente requiere un firme compromiso con la innovación, así como la disposición a probar enfoques nuevos y creativos en las operaciones diarias. ¿Está su organización preparada para adoptar una reestructuración creativa que impulse la productividad a largo plazo? A continuación, presentamos siete formas de empezar.

1. Hay que dejar de organizar las TI en torno a funciones y empezar a centrarse en el valor empresarial, aconseja Kelly Raskovich, directora asociada de Deloitte Consulting. “La productividad no se consigue redibujando recuadros en un organigrama. Se consigue cambiando la forma en que se priorizan, financian, desarrollan y amplían las tareas tecnológicas”.

Centrarse en el valor empresarial significa pasar a equipos basados en productos y plataformas que estén alineados con los resultados más importantes de la empresa. Raskovich señala que la investigación de Deloitte describe este cambio como pasar de “mantener las luces encendidas” a “iluminar el camino a seguir”. Una vez implantado este modelo, los directores de sistemas de información no se limitan a gestionar sistemas, sino que contribuyen a definir la estrategia.

La IA hace que este cambio sea aún más urgente, afirma Raskovich. “Si la IA se limita a incorporarse a procesos fragmentados, las organizaciones pueden aumentar su actividad sin alcanzar una escala significativa”, advierte. “El beneficio en productividad proviene de integrar la IA en la arquitectura, la prestación de servicios, las operaciones y la toma de decisiones, con el respaldo de plataformas reutilizables, bases de datos sólidas y una gobernanza clara”. 2. Hay que combinar los equipos de seguridad, tecnología, ingeniería y arquitectura, aconseja Jeremy Koppen, director de seguridad de la información (CISO) de la empresa de informes de crédito al consumo Equifax. “Por ejemplo, cuando se trata la seguridad como un acelerador en lugar de como un filtro, se elimina la fricción diaria que ralentiza el negocio. Avanzamos al ritmo del desarrollo, apoyando a nuestros equipos para que lancen de forma segura un récord de más de 180 innovaciones de nuevos productos en 2025”.

Koppen señala que los ejecutivos de alto nivel también pueden impulsar la productividad simplemente cambiando la mentalidad de la organización, pasando de “limitarse a completar las iniciativas” a evaluar si estas resolverán sus problemas. “Esto siempre ha sido así en materia de seguridad y tecnología, pero con la velocidad actual del desarrollo de la IA, hoy en día es una necesidad imperiosa. Una hoja de ruta de seguridad o tecnología elaborada en diciembre podría estar parcialmente obsoleta en abril”. 3. Chase Snuffer, CIO de la cooperativa eléctrica sin ánimo de lucro Rayburn Electric Cooperative, con sede en Texas (Estados Unidos), recomienda dividir los equipos de TI en subdepartamentos independientes. “En los últimos tres años hemos reorganizado el departamento de TI en cinco subdepartamentos: desarrollo, redes, ciberseguridad, garantía de la información y operaciones de TI”.

Antes de la transición, el departamento de TI estaba organizado en varios equipos pequeños e independientes, que incluían un ingeniero de redes, dos empleados de operaciones de TI, un responsable del servicio de asistencia técnica y un único profesional de ciberseguridad y otro de garantía de la información repartidos entre varios grupos. Aunque cada equipo podía funcionar de forma independiente, la estructura creaba silos, explica Snuffer. “Los equipos no tenían que colaborar para alcanzar sus objetivos, lo que daba lugar a prácticas y prioridades diferentes. Además, dificultaba la sustitución de los empleados que estaban de vacaciones o de baja por enfermedad, ya que cada equipo trabajaba de forma distinta”, explica.

La reorganización aportó mayor profundidad dentro de cada ámbito, afirma Snuffer. “Nuestro equipo de redes, por ejemplo, cuenta ahora con cinco personas, desde un arquitecto con entre siete y diez años de experiencia hasta administradores junior con uno o dos años. Esta estructura facilita de forma natural la tutoría dentro de cada grupo, al tiempo que fomenta la colaboración entre funciones”, cuenta.

Una distribución física renovada refuerza la cooperación entre equipos. “Nuestro departamento de TI, por ejemplo, comparte un espacio diáfano con cubículos, una sala de reuniones y pizarras blancas en las paredes. La colaboración se produce tanto de manera formal como orgánica”, añade.

4. Una pérdida significativa de productividad es el resultado de la fricción organizativa más que del rendimiento individual, afirma Andy Miears, socio de la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG. “Problemas recurrentes como la falta de claridad en la responsabilidad, las prioridades contrapuestas, los traspasos excesivos y el hecho de que se vuelvan a replantear decisiones una vez iniciado el trabajo pueden mermar considerablemente la capacidad de ejecución. Reducir esa fricción suele generar más valor que limitarse a pedir a los equipos que trabajen más rápido”, expone.

Miears sugiere centrarse en el flujo de trabajo, no en el organigrama. “Seleccione un ámbito de negocio o una cadena de valor de gran importancia, siga el recorrido de la demanda desde la idea hasta la priorización y la entrega, e identifique dónde las decisiones, las colas, las aprobaciones y los traspasos de responsabilidades están ralentizando el rendimiento”.

5. Clasificar el inventario por función en lugar de por proveedor o partida presupuestaria es el consejo de Anita Williams Woolley, profesora de comportamiento y teoría organizativa en la Tepper School of Business de la Universidad Carnegie Mellon. “El patrón que surgirá entonces suele ser una redundancia en la memoria, lagunas en el razonamiento y confusión en la atención”.

Woolley afirma que también es esencial adoptar un proceso disciplinado para introducir, gestionar y retirar herramientas. “Se pierde una enorme cantidad de tiempo debido a la simple ambigüedad sobre qué herramienta o canal debe utilizar un proyecto determinado, por lo que retirar herramientas es tan importante como introducir otras nuevas”.

6. Muchas organizaciones siguen funcionando en silos, como los de infraestructura, aplicaciones, seguridad, datos y operaciones, afirma Yogesh Joshi, vicepresidente sénior de plataformas globales de IA y CISO de la empresa de informes de crédito al consumo TransUnion. “Aunque este modelo fomenta la especialización, también puede dar lugar a traspasos de responsabilidades, prioridades contrapuestas y retrasos que ralentizan la obtención de resultados empresariales”.

Joshi cree que un enfoque más eficaz consiste en establecer equipos de producto multifuncionales que asuman la responsabilidad integral de una capacidad empresarial específica. “Estos equipos reúnen a los equipos de gestión de productos, ingeniería, datos, seguridad y operaciones en torno a una misión compartida con métricas de éxito comunes”, explica.

Para respaldar a los equipos, las organizaciones deben desarrollar capacidades de plataforma centralizadas que proporcionen servicios reutilizables para datos, seguridad, identidad, gobernanza e IA. “Esto permite a los equipos de producto avanzar más rápido sin perder consistencia, control ni escalabilidad”.

A medida que la IA se integra cada vez más en los flujos de trabajo empresariales, un modelo de equipo multifuncional permite a las organizaciones combinar la experiencia humana, la automatización y la toma de decisiones inteligente de una forma que mejora tanto la productividad como los resultados empresariales, afirma Joshi.

7. Tim Haider, director ejecutivo de Remote Job Assistant, coincide en que los equipos de TI generarán una mayor productividad cuando pasen de ser departamentos tradicionales a pequeños grupos multifuncionales responsables de un resultado empresarial específico. “Permitid que los especialistas en ingeniería, seguridad, operaciones, datos y productos resuelvan los problemas juntos, en lugar de pasar el trabajo de un equipo aislado a otro”.

Además, según Haider, esta estructura permite a los equipos compartir objetivos claros, al tiempo que proporciona resultados medibles y una responsabilidad directa, lo que reduce los retrasos en las aprobaciones, minimiza la duplicación de esfuerzos y mantiene las decisiones técnicas vinculadas al valor para el cliente y al negocio, en lugar de a las prioridades internas.