Los fallos de liderazgo están frenando la adopción de la IA

En Cisco, su vicepresidente de ingeniería, Jason Andrews, se enfrenta a los mismos retos técnicos que cualquier otra empresa que implemente la IA, entre ellos garantizar su gobernanza y seguridad, e integrar múltiples fuentes de datos, sistemas heredados y modelos de IA. Pero esas cuestiones son relativamente sencillas en comparación con los retos más importantes relacionados con el rápido ritmo de cambio, concretamente cómo la IA afecta y transforma prácticamente todos los aspectos del negocio. “Pensamos en ello todos los días. Creo que vamos a asistir a una aceleración masiva de todo”.

En la programación, por ejemplo, se observan aumentos de productividad de hasta el 110 % debido a los asistentes de IA. “Puedo crear aplicaciones o integraciones personalizadas mucho más rápido”. Y el verdadero beneficio de la IA no radica sólo en acelerar los pasos individuales de un proceso, sino en convertir la IA en el núcleo de uno nuevo. Pero desarrollarlo desde cero supone una presión aún mayor para las organizaciones que intentan que sus empleados se pongan al día con las nuevas formas de trabajar.

“Queremos avanzar rápido, formar a la gente e incorporarla”, “Pero lo que pensaba hace nueve meses que la IA iba a aportar a mi organización es diferente de lo que pensaba hace tres”. Así que, para cuando se lanza algo, ya cambió tres veces. Andrews admite que “me cuesta mucho el aspecto de la gestión del cambio. El modelo tradicional de gestión del cambio no es lo suficientemente rápido. ¿Cómo se consigue ese aprendizaje constante?”.

Una de las formas en que Cisco aborda eso es creando comunidades donde las personas puedan hablar de esos temas y compartir buenas prácticas y principios de gobernanza, y mantener la mente de las personas abierta a la idea de que cada día va a ser diferente al anterior, añade Andrews.

Cisco no es la única organización que se enfrenta a dificultades con la gestión del cambio ante el tsunami de la IA. En una encuesta realizada a 2000 directores generales de todo el mundo publicada por IBM en mayo, el 83 % afirmó que el éxito de la IA depende más de su adopción que de la tecnología en sí misma, y el 77 % señaló que las funciones relacionadas con el talento y la tecnología están convergiendo. “Gracias a Claude Code, nuestro ritmo de desarrollo es exponencialmente mayor que hace un año”, explica Andrew Johnson, director de sistemas de información de Brownstein Hyatt Farber Schreck, un bufete de abogados con sede en Denver, Colorado, Estados Unidos. Sin embargo, al igual que en el caso de Cisco, el mayor reto no es técnico.

Johson sostiene que “en nuestro sector, dadas nuestras circunstancias, probablemente nos veamos menos limitados por la capacidad técnica que por las restricciones organizativas, la cultura, la aptitud, la necesidad de vincular a las personas con la tecnología y lo que nos ayuda tanto a mí como al cliente”, “Tiene que producirse un cambio cultural enorme en nuestra organización, lo cual exige mucha más atención por mi parte y un razonamiento más complejo que los aspectos técnicos”.

Las empresas que facturan por horas, como los bufetes de abogados, pueden enfrentarse a retos adicionales a medida que aumenta la productividad de los abogados, ya que las horas facturables podrían reducirse. Por otro lado, el número total de casos podría aumentar a medida que los litigios se abaraten. En cualquier caso, las empresas que se adapten obtendrán una ventaja competitiva, y el resto se quedará atrás, lo que aumentará la presión sobre la necesidad de gestionar el cambio.

“Si la gente no es capaz de adoptar la tecnología, no podremos sacarle mucho partido”, según Johnson, “Estoy hablando con la gente sobre cómo adaptar su forma de trabajar. Sin duda, hay mucha gente intrigada y ansiosa por lanzarse. Reconocen la conexión entre el potencial de la tecnología y lo que hacemos”. Pero ayudar a todo el mundo a ver esa conexión y luego trabajar con ellos para cambiar sus hábitos es difícil, y requiere relaciones sólidas y una buena comunicación. “Eso ha supuesto un obstáculo mucho mayor para nosotros”.

Para abordar el problema, el bufete creó una red de “defensores de la tecnología” que comprenden el aspecto jurídico del negocio. “Se necesitan abogados que sepan utilizar la tecnología y que puedan explicar esas cosas a las personas a las que intentamos llegar”. Pero la gestión del cambio es sólo uno de los obstáculos de liderazgo que frenan la adopción de la IA. Las empresas tienen dificultades para definir su visión de la IA, con una toma de decisiones lenta y una tendencia a centrarse en el pasado en lugar de en el futuro.

En otra encuesta, realizada a 950 líderes empresariales y publicada por Grant Thornton en abril, el 51 % afirmó que la estrategia es el principal motor del retorno de la inversión (ROI) en lo que respecta a la adopción de la IA, pero el 79 % de los responsables de operaciones señaló que no cuenta con una estrategia de IA plenamente desarrollada e implementada.

“Es muy importante que los directivos comprendan por qué se necesita la IA y qué objetivo se pretende alcanzar”, afirma Shivi Verma, director sénior de ingeniería en Docusign. En su opinión, “a veces, los directivos no cuentan con una estrategia para su organización sobre cómo debe adoptarse la IA. Muchas veces se trata de un proceso de abajo hacia arriba, lo que genera una experiencia caótica”.

Cuando Docusign comenzó a adoptar la IA general, los distintos equipos y unidades organizativas querían ir en direcciones diferentes. “Todos estaban ideando su propia estrategia y sus propias herramientas”. Por ello, Docusign reunió a los responsables de negocio para comprender los puntos débiles y decidir qué tecnología adoptar”. “Era importante definir los requisitos y apostar por una tecnología concreta, así como dar un giro hacia otra tecnología si fuera necesario”.

Para adaptarse a los cambios, la empresa quería adoptar un enfoque ágil, empezando por casos de uso más pequeños, con usuarios avanzados y en áreas problemáticas. “Intentamos planificar con una antelación de entre cuatro y seis meses. Les dejamos claro a nuestros directivos que apostamos por una tecnología concreta, pero que queremos poder cambiar de rumbo si es necesario”.

Hoy en día, el frente de los retos de liderazgo se ha desplazado una vez más hacia la IA agente. “La gente está creando sus propios agentes y decidiendo sus propios permisos. Todavía estamos elaborando una estrategia de gobernanza”.

En lo que respecta a las implementaciones de IA, Dan Diasio, responsable global de consultoría de IA en EY y director tecnológico de su división de consultoría en Estados Unidos, admite que él mismo es un cuello de botella. Existe un gran interés por lo que la IA puede hacer y por el uso de una variedad de nuevas herramientas de IA. Pero, dado que la empresa maneja datos confidenciales de los clientes, la seguridad es primordial. Es un proceso lento, pero importante para construir una infraestructura segura y generar confianza en la tecnología. “Es un cuello de botella razonable que tiene sentido”.

La confianza en las herramientas con las que trabajan es esencial porque los clientes la esperan. “Cada herramienta que utilizamos debe someterse a una evaluación detallada del impacto en la seguridad y la privacidad de la información, así como a todo un conjunto de controles adicionales para que puedan utilizarse de forma adecuada y segura”. Sin embargo, esas revisiones pueden llevar mucho tiempo y, en la era de la IA, la rapidez es un bien muy valorado. Entonces, ¿cómo se equilibran ambos aspectos, cuando las revisiones de seguridad pueden requerir la participación de muchas partes interesadas diferentes y llevar muchísimo tiempo?

“Hemos creado un equipo para poder certificar y gestionar rápidamente una gran variedad de plataformas”. “En lugar de trabajar con los distintos departamentos como se hacía, hemos empezado a reunir a representantes de los distintos departamentos en un grupo. Las decisiones que antes tardábamos meses en tomar ahora se resuelven en semanas”.

Según una encuesta de West Monroe realizada a más de 1200 directivos y publicada a principios del 2026, la lentitud en la toma de decisiones ya se refleja en los resultados financieros. Casi tres de cada cuatro directivos dicen que sus organizaciones pierden hasta un 5 % de sus ingresos anuales debido a la lentitud en la toma de decisiones y a los retrasos en la ejecución.

¿Y cuáles son las principales razones de esos retrasos? Según el 40 % de los directivos encuestados, el problema radica en las carencias de competencias de unos equipos desbordados, el 35 % señaló los niveles jerárquicos o los procesos de aprobación. Casi la mitad afirmó que dedica entre el 10 % y el 25 % de su tiempo a reelaborar tareas, a aprobaciones excesivas y a reuniones innecesarias, y más de la mitad señala que hasta el 50 % de sus proyectos fracasan o pierden impulso debido a los retrasos.

A la hora de decidir dónde aplicar la IA en una organización, la tendencia, según Diasio, es recurrir a los expertos con mayor experiencia en el negocio. Pero esas son precisamente las personas más propensas a centrarse en mejorar lo que ya están haciendo. “Y eso a menudo impide ver lo que es posible en el futuro”, y añade: “Eso se convierte en un importante cuello de botella”. Por lo tanto, la solución consiste en reformar el proceso de toma de decisiones en función de la nueva realidad.

“Lo que vemos que hacen algunas empresas avanzadas es dar el mismo peso a las personas que no entienden el proceso, pero sí la tecnología, que a aquellas que no entienden la tecnología, pero sí el proceso. Muchas empresas se centran de forma desproporcionada únicamente en abordar su modelo operativo en este momento”. En lugar de centrarse en lo que están haciendo actualmente, las empresas nativas de IA empezarán por centrarse en el cliente. Es poco probable que ese cambio de enfoque se refleje de inmediato en los resultados financieros, ni que dé lugar a que el mayor número posible de proyectos piloto pasen a fase de producción.

“Si los líderes se encuentran en una situación en la que tienen que justificar el uso de una tecnología ante el consejo de administración o su director financiero, se convierten en un cuello de botella cuando empiezan a demostrar su valor en términos del número de cosas que están haciendo”. Sin embargo, 150 ó 200 casos de uso implementados en producción pueden parecer un avance, como si las cosas estuvieran avanzando en la organización. Pero todos esos casos de uso son una pérdida de tiempo y dinero si se aplican a procesos existentes que no suponen ningún cambio significativo. “Vemos que eso ocurre en las organizaciones hoy en día. Quizá tengamos que reinventar los procesos”.

No es ningún secreto que las empresas tendrán que cambiar para adaptarse a la IA. Deloitte encuestó 660 líderes tecnológicos a nivel mundial y el 81 % afirmó que su modelo operativo actual permite implementar y gestionar la IA en toda la empresa, pero el 75 % señaló que su organización debe cambiar su modelo operativo en los próximos 12 a 18 meses para generar un mayor valor. El retorno de la inversión en IA es real, dice China Widener, vicepresidenta de Deloitte y líder del sector de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones en Estados Unidos. Sin embargo, actualmente se centra en las mejoras de eficiencia, mientras que la transformación empresarial más amplia y el aumento de los ingresos aún están en fase de desarrollo.

La encuesta reveló que los resultados más evidentes de la IA se observaban en la productividad —el 66 % de las organizaciones informaba de mejoras— y en la eficiencia de costos —el 40 % afirmaba que la IA los reduce—. “Pero, el impacto en los ingresos aún está en fase incipiente”. “Sólo una de cada cinco empresas afirma que la IA impulsa el crecimiento de la facturación en la actualidad”. No obstante, prevalece el optimismo, ya que el 74 % espera que así sea en el futuro.