Ocho claves para convertirse en un líder de TI más ágil en tiempos de cambio acelerado

El mundo gira tan rápido que es fácil desviarse de los objetivos previstos. Y no es solo la tecnología la que impulsa el cambio. El clima empresarial, las condiciones económicas, las reglas de juego e incluso los sistemas de creencias y los comportamientos de las personas cambian tan rápido que seguir el ritmo resulta tan complicado como perseguir a un guepardo con patines.

Ser un directivo en ese clima implica perfeccionar la capacidad propia para dar un giro, tirar la toalla o lanzarse en pos de una nueva oportunidad con muy poco tiempo de preparación. No se puede tomar una decisión, instalar un sistema o asignar un equipo a un proyecto y luego pasar a otra cosa, como se hacía hace pocos años. Hay que ser capaz de cambiar de opinión, admitir que ya no se respalda una decisión, que no se tiene confianza en un proyecto concreto, y fijar un nuevo rumbo hacia un destino mejor. En consecuencia, se impone disponer de una mente ágil y una visión del mundo flexible para mantener el liderazgo hoy en día. Pero, ¿cómo se consigue eso?

Sathish Muthukrishnan, director de información, datos y digital de Ally Financialm dice “históricamente, los CIO llegan a una organización, evalúan y luego intentan aportar valor. Eso podía llevar un año. Luego otros seis meses a desarrollar la estrategia. A partir del tercer año, es posible que la implementen. Ese era el manual tradicional”. El analista considera que el ritmo actual del cambio es, un giro enorme para un rol tan complejo.

Por eso cree que el primer paso para convertirse en un líder ágil consiste en aceptar que el viejo manual no funcionará. El segundo paso, dice, es seguir haciendo preguntas. “Hago preguntas para profundizar en mi comprensión, para orientarme. ¿Ha cambiado el contexto? ¿Ha cambiado la tecnología? ¿Ha cambiado la gente? Si es así, ¿por qué seguimos haciendo lo que hacíamos hace tres, cuatro o cinco meses?”.

Muthukrishnan dice que algunas cosas no han cambiado. El aprendizaje es el mismo, aunque lo que se aprende y la forma de aplicarlo son diferentes. La necesidad del liderazgo de una persona ha aumentado. “Las cualidades humanas que te distinguen como líder están cobrando aún más relevancia en un mundo donde prima la IA. Ya no es el “Soy el experto. Lo sé. He hecho eso, he visto eso” lo que te distingue, sino el valor de decir: “No estoy atado a mis creencias anteriores. Las estoy cambiando por esa razón. Estoy dando un giro por esas razones. El valor y la convicción van de la mano”.

Manny Rivelo, director ejecutivo de ConnectWise, plantea que “hay que liderar con propósito y claridad. Eso es importante para la organización. Pero se necesita mucha flexibilidad a la hora de la ejecución”. Como un barco en un mar embravecido, hay que tener un destino en mente. Llegar hasta allí, sin embargo, requiere navegar a través de mucha agitación. “Hay que responder rápidamente al cambio. No se trata sólo de avanzar con rapidez, sino con flexibilidad”. Al igual que ese barco que navega por mares agitados, hay que obtener lecturas precisas y confiar en que los navegantes saben cómo capear el caos. Admite que “la forma de recopilar información es importante. Lo veo como una relación señal-ruido. ¿Cuál es la señal que le impulsa a ir a algún sitio y qué es sólo ruido? ¿Cómo elimina el ruido para poder centrarse en lo que le dice la señal?”

Rivelo reconoce que hay que ser capaz de poner a prueba las propias suposiciones y, para ello, hay que confiar en el equipo. Y aconseja “crear equipos diversos que estén dispuestos a cuestionar su forma de pensar. Según mi experiencia, eso no se puede enseñar. Hay que contratarlo”. Rivelo profundiza mucho a la hora de contratar para encontrar personas con un historial de tener opiniones firmes y, sobre todo, de ser curiosas. “La curiosidad es uno de los mayores dones que puedes tener como líder. Tiene que ser lo suficientemente curioso como para romper con sus propios hábitos y no dar por sentado que, porque hagamos las cosas de una determinada manera, tengamos que seguir haciéndolas así. La mejor idea debe ganar, venga de donde venga”.

Una parábola dice que hay que vaciar la taza antes de poder llenarla. Para aprender, hay que aceptar que aún no se sabe algo. “Para mí, ser ágil significa ver la verdad y no hacer suposiciones», dice la Dra. Akvile Ignotaite, fundadora y científica de datos en System Akvile. Y añade: “Me embarco en nuevos proyectos pensando: “Veamos qué podemos aprender”. Y aprendo de los datos”. “Intento mantener una mente muy abierta. Hago suposiciones y luego las comparo con los datos y el comportamiento reales de los usuarios. No puedo saberlo todo. Vivimos a un ritmo demasiado rápido”.

Cada día está lleno de decisiones y responsabilidades. Es fácil dejarse llevar por eso y seguir avanzando hacia un objetivo sin detenerse a comprobar si va en la dirección correcta. Para mantener la flexibilidad, a Ingrid Curtis, directora ejecutiva de Sparq, le gusta comprobar con frecuencia la dirección del viento con lo que ella llama la “regla del hot-shot”. Lo explica así: “Este no es un concepto que yo haya creado, sino un ejercicio mental que ayuda a las personas a desprenderse de una decisión, un camino o un progreso que ya no les sirve para sus propósitos”.

Curtis considera que “hay muchos grandes y audaces emprendedores entre los que elegir. Vienen con una personalidad arrolladora. Se ha visto que eso ha creado algunos problemas. Pero también hay admiración por ese tipo de liderazgo descarado, del tipo “estoy dispuesto a hacer lo que sea necesario”. Tanton es así, que considera sorprendente lo mucho que este juego permite a la gente desconectarse de los detalles y ver su trabajo con una perspectiva nueva. Por eso destaca lo fascinante que es ver cómo se desbloquean las ideas. “Todos nos permitimos quedarnos atascados. Sin embargo, imagine que otra persona ignoraría esas restricciones autoimpuestas y sería capaz de llevar a cabo la tarea. De repente, con esa perspectiva, usted también eres capaz de hacerlo”.

En opinión de Nik Kale, ingeniero principal de Cisco Systems, “todo el mundo enmarca la agilidad como un rasgo de personalidad: ser flexible, mantener la curiosidad, aceptar el cambio”. Y añade: “Todo eso está bien, pero la personalidad no es escalable”. La agilidad, dice, tiene menos que ver con la mentalidad y más con la estructura.

“Los líderes adaptables no son los que tienen el temperamento más flexible. Son los que crean sistemas de toma de decisiones para absorber el cambio sin romperse”. En su opinión, una parte importante de esa estructura consiste en clasificar las decisiones por importancia. Algunas decisiones son reversibles. Otras no. Por lo tanto, esos dos tipos de decisiones deben clasificarse en grupos diferentes. Tome un tiempo y reflexione sobre las decisiones no reversibles. Decida rápido y repita el proceso con las que son reversibles.

Kale afirma que muchos líderes hacen lo contrario. “Se agobian con cosas que no importan y se precipitan en las que sí importan”. Para las decisiones reversibles, fije un momento en el que se detendrás a reevaluarlas. “Anoto las fechas de reevaluación en el calendario”, dice. De esa forma, cambiar de opinión forma parte del proceso. Y añade: “No herirá el ego de nadie si hemos planeado reevaluar esa decisión”.

Según cree, esa estructura supera el riesgo al que se enfrentan los responsables de la toma de decisiones cuando cambian de opinión. “Admitir que uno se ha equivocado, sale caro —en términos de reputación, carrera profesional y política— en la mayoría de las culturas corporativas. La gente se empeña en estrategias fallidas porque el coste de admitir que se han equivocado parece mayor que el coste del fracaso. El valor no debería ser un requisito previo para tomar buenas decisiones”.

Según Ram Palaniappan, director de tecnología de TEKsystems Global Services, cuando el software utilizado a diario cambia frecuentemente aferrarse a la idea de que cualquier cosa que decidas hoy no cambiará mañana es aferrarse a un mundo que ya no existe. Reconoce que eso es cierto cuando se trabaja con IA. Cuando se toma una decisión sobre algo repetible y se delega el trabajo a la IA, es esencial verificar los resultados, ya que amplificará los errores. Eso también ayuda a aprender a confiar en la IA.

Ese tipo de agilidad mental, afirma requiere que las personas se mantengan alertas y sigan aprendiendo. Y considera que eso se aplica tanto a los líderes como a equipos enteros. “Pedimos a nuestros equipos que dediquen un porcentaje de su tiempo a mejorar sus habilidades”. Para añadir: “Establecemos objetivos. Proporcionamos una ruta de aprendizaje. Luego les permitimos aplicar lo que aprenden en un laboratorio”. “Las empresas tecnológicas cambian sus productos, a veces a diario. Todos tenemos que ser capaces de movernos así”.

Según Sarah Noll Wilson, fundadora de The Noll Wilson Group y autora de Don’t Feed the Elephants, muchos líderes técnicos creen que las emociones no tienen nada que ver con sus decisiones. Pero eso puede impedirte ver el poder que las emociones tienen sobre ellos. “Cuando desarrolla sus habilidades emocionales, accede a un mayor nivel de autoconciencia y humildad intelectual”. La curiosidad es una de esas habilidades emocionales. “En lugar de hacerse temer descubrir una mala decisión, la curiosidad puede hacer que resulte divertido preguntarse —con interés e incluso emoción— en qué podría estar equivocado”, explica. Otra habilidad emocional es dejar de lado la idea de que lo que se necesita es su experiencia.

Wilson cree que “algunos problemas son técnicos”. “Esos son claros y normalmente se resuelven con experiencia. Pero otros son retos de adaptación. En ese caso, el problema puede no estar claro y resolverlo requiere aprendizaje, no experiencia”. El miedo es otra emoción que impulsa la resistencia al cambio. Esa experta cree que la gente no teme al cambio, sino a la pérdida. “Pregúntese: “¿Qué estoy perdiendo?” o “¿Qué temo perder?”.

A modo de ejemplo explica que una de las prácticas que utiliza su equipo para aumentar la autoconciencia emocional es una auditoría del coraje. Se trata de un proceso en el que los líderes examinan lo que quieren ser —un líder ágil, por ejemplo— y analizan los comportamientos que entran en conflicto con ese objetivo. “Una pregunta que puede hacerse es: “¿Qué hago o dejo de hacer que entra en conflicto con ser un líder ágil? ¿Protejo mis ideas o las de mi equipo? ¿Descartó las ideas de personas que no están en mi campo o en mi grupo? ¿Quién puede aportar ideas? ¿Quién no?”.

Según Shahrzad Rafati, fundadora y directora ejecutiva de RHEI, mantener una perspectiva flexible requiere que cambie de forma fundamental la manera en que crea tecnología y mide el éxito. “Cuando pasa dos años creando una herramienta empresarial, su ego se vincula a su implementación. Pierde agilidad porque está implicado financiera y emocionalmente en la solución, en lugar de en el problema”. “En lugar de medir el éxito con métricas como el tiempo de actividad o los hitos de implementación, mida la mejora de la plantilla. Cuando su métrica sea “¿Ha mejorado el rendimiento humano y el pensamiento estratégico?”, no dudará en cancelar un proyecto fallido”.

El segundo paso es encontrar una forma de experimentar de forma rápida y económica. “Ya no vivimos en un mundo en el que la creación de prototipos cueste millones de dólares. Puede “programar de forma intuitiva” una idea, poner en marcha un agente especializado y probar sus capacidades casi al instante”. Para concluir, recomienda “aprovechar eso en su beneficio reduciendo lo que se juega en sus experimentos. Si probar una hipótesis no cuesta nada, su disposición a abandonar una mala idea y admitir que se ha equivocado aumenta exponencialmente”.