Por qué siguen fracasando los proyectos de TI

Últimamente, la mayoría de los directivos se han centrado en asegurarse de que sus proyectos de IA den sus frutos. Y con razón: la tasa de fracaso de las iniciativas de IA ha sido notoriamente alta.

Pero los proyectos de IA no son los únicos que requieren atención. De hecho, los directores de sistemas de información (CIO) y otros ejecutivos deberían dedicar ese mismo nivel de atención a todos los proyectos de TI, dado que el éxito en iniciativas convencionales —desde la implantación de nuevo software hasta la de sistemas ERP — dista mucho de ser perfecto. Algunos consultores afirman que un buen porcentaje de los proyectos de TI siguen fracasando, con valores que oscilan entre un tercio y hasta esa cifra del 70 %.

Se suele definir el fracaso de un proyecto de TI como la incapacidad de ofrecer los beneficios esperados dentro del plazo previsto. El fracaso también puede significar que un proyecto no genere beneficios, se retrase tanto que quede obsoleto al completarse o no logre captar el interés de los usuarios, quienes, en respuesta, lo rechacen. ¿Por qué siguen fracasando los proyectos de TI? A continuación, se enumeran 12 causas habituales.

1. Falta de experiencia en gestión de proyectos: Los proyectos costosos y de gran visibilidad cuentan con la ventaja de estar dirigidos por gestores de proyectos profesionales, pero los proyectos pequeños y medianos a menudo no, dice Eric Bloom, director ejecutivo del IT Management and Leadership Institute. Esos proyectos pequeños y medianos se asignan a personas como analistas de negocios que carecen de una formación adecuada. Éstos no suelen tener la experiencia necesaria para desempeñar con éxito el papel de gestor de proyectos, ni se les concede tiempo suficiente para superarse.

Los CIO obtendrían mejores resultados si más proyectos contaran con gestores de proyectos formados, según Bloom. Están más capacitados para reunir y programar recursos, coordinar los horarios del personal y conseguir que todos trabajen en la misma dirección —y hacerlo en múltiples proyectos—. Son más capaces de implementar la gobernanza necesaria para mantener los proyectos en el camino correcto, cumpliendo con lo esperado y no se permita que la desviación del alcance aumente los costes y los plazos sin aportar valor añadido.

2. Falta de alineación con los objetivos empresariales: Algunos proyectos siguen fracasando porque los equipos de TI y los equipos de negocio no están en sintonía respecto a lo que la organización desea. El resultado es una falta de alineación entre los objetivos del proyecto y las metas empresariales, dice Shane McDaniel, CIO de la ciudad de Seguin (Texas). En su opinión, eso se puede solucionar mediante la comunicación. Los CIO, sus jefes de proyecto y los miembros de los equipos deben cultivar relaciones sólidas y mantener conversaciones continuas en las que “puedan levantar la mano y decir: “Tenemos que poner nuestras mentes en común”.

3. Ambigüedad en torno a los indicadores de éxito: Es imposible tener éxito si éste no está definido, pero los ejecutivos siguen poniendo en marcha proyectos sin establecer métricas claras y concretas que cumplir, sostiene George Reed, CIO de auntEDNA.ai. El defiende que los responsables de los proyectos deben pensar en su situación futura. “Tienen que preguntarse: “Si ya hubiéramos terminado, ¿cómo sería el éxito?”. Así, los equipos de proyecto pueden determinar hitos, indicadores adelantados y métricas para evaluar su progreso y su producto final. “Deben saber qué es lo que tiene que cumplirse y cuáles son los beneficios tangibles que deben aportar. No se debería aprobar ningún proyecto si no se tienen objetivos de resultados medibles”.

4. Falta de escrutinio de los resultados de la IA: Los gestores de proyectos y los equipos de TI usan la IA para ayudar con la definición del alcance, la planificación y otras tareas. La tecnología les ayuda a avanzar rápidamente, pero quizá no con tanta exactitud como si hubieran realizado el trabajo ellos. Eso puede suponer un problema para el éxito, dice Te Wu, director ejecutivo y director de proyectos de PMO Advisory.

“Si usas la IA, obtienes algo rápidamente y puede parecer bueno, pero el problema de la IA es que puede inventarse cosas”. Es posible que las herramientas de IA no introduzcan errores graves; quizá sólo contengan pequeños fallos o desajustes. Pero si la IA genera muchos errores que se acumulan a lo largo del proyecto, entonces se suman y pueden echar por tierra toda la iniciativa. “Por eso, hay que tener un ojo más avizor para detectar los problemas; la persona encargada de la revisión debe ser muy minuciosa al revisarlo”.

5. No seguir el ritmo de la IA: Wu detectó otro problema cuando los responsables de proyectos incorporan la IA al proceso: funciona mucho más rápido que los humanos del equipo. Eso supone una ventaja en muchos sentidos. Pero, aunque la IA realice las tareas a gran velocidad, los humanos siguen teniendo que gestionar los resultados. Y si no hay suficiente personal asignado, el trabajo puede acumularse y los proyectos pueden retrasarse o necesitar más personal del previsto para mantener el ritmo. Wu aconseja que se ajusten los procesos para adaptarse a la velocidad que aporta la IA y así evitar cuellos de botella.

“Esa es simplemente la realidad: los seres humanos somos demasiado lentos para revisar todo lo que genera la IA”, y añade: “Sin duda, se puede utilizar la IA para acelerar la ejecución de los proyectos de TI, pero los gestores de proyectos no pueden seguir abordando esos proyectos de la forma tradicional”.

6. Desajuste entre los recursos asignados y los proyectos planificados: Hay un largo historial de proyectos que fracasan por falta de los recursos necesarios, ya que éstos sufren retrasos o problemas de calidad si no se dispone de los expertos adecuados en el momento oportuno para abordar el trabajo necesario. Esa falta de recursos afecta a los proyectos de TI, dice Noah Fletcher, socio del área de excelencia operativa de la consultora West Monroe.

Es posible que la IA agrave el problema. Los equipos de proyecto pueden utilizar la IA para agilizar ciertas tareas, como la programación, y los responsables de proyecto para reducir el número de personas necesarias para hacer las tareas. Pero los directivos empresariales y de TI suelen sobreestimar el ahorro de tiempo y recursos que la IA aporta a un proyecto y, como resultado, exigen una entrega más rápida del proyecto y asignan menos recursos. En otras palabras, se pide a las personas que hagan más con menos —y a menudo demasiado más con demasiado menos—.

Muchas organizaciones pueden, efectivamente, reducir el tiempo y el personal que destinan a los proyectos, pero deben formar a los equipos de proyecto sobre cómo optimizar el uso de las herramientas de IA. Incluso con equipos plenamente formados los directivos deben tener expectativas realistas sobre la contribución de la IA al calendario del proyecto y a las necesidades de recursos.

7. Prácticas deficientes de establecimiento de prioridades: Para Fletcher, las expectativas poco realistas respecto a la IA no son la única razón por la que los equipos de proyecto acaban con más trabajo del que pueden asumir. Una mala gestión de las prioridades también influye. A veces se tienen que tomar decisiones difíciles sobre qué impulsar, pero toda la función de gestión de la priorización es algo que, con frecuencia, es muy ineficaz.

El resultado es que hay mucha gente trabajando en muchas cosas, y la dispersión de esfuerzos conduce a malos resultados en múltiples proyectos. Los directivos deben colaborar para priorizar los proyectos en función del valor empresarial previsto de cada uno de ellos y, guiarlos hasta su finalización basándose en esa lista de prioridades.

8. Falta de responsabilidad empresarial: Incluso si las TI están perfectamente alineadas con los objetivos empresariales, un proyecto puede fracasar si ningún responsable empresarial asume la responsabilidad, dice Eric Stettler, de la consultora global de estrategia y gestión Kearney. Para Stettler, se necesita un responsable empresarial con una responsabilidad clara para garantizar que los recursos empresariales estén disponibles cuando sea necesario y que se produzcan los cambios en los procesos y la adopción por parte de los trabajadores”.

“Los CIO pueden asegurarse de que exista la propiedad adecuada de los procesos y de que los directivos estén alineados con un conjunto común de objetivos, pero, en última instancia, es el negocio el que tiene que decidir si va a funcionar de forma diferente”.

9. Falta de implicación de los patrocinadores empresariales: No basta con que el responsable empresarial asuma la responsabilidad; también debe dedicar el tiempo necesario para participar y supervisar el proyecto. De lo contrario, pueden pasar por alto señales de que el proyecto se desvía del rumbo, o pueden no lograr generar la confianza suficiente para que los responsables se sientan cómodos planteando los problemas con la suficiente antelación.

Si los patrocinadores no participan activamente, si se limitan a consultar los paneles de control y a asistir a las reuniones informativas, la toma de decisiones recae en el equipo del proyecto, que puede no disponer de toda la información para tomar las mejores decisiones, dice Lenka Pincot, jefa de gabinete del director general del PMI. A su juicio “lo que realmente se necesita es un patrocinio activo y ayuda. Se necesita a alguien que respalde la idea, garantice la financiación del proyecto al principio y, una vez en marcha, ayude a gestionar la alineación empresarial con otras partes interesadas”.

10. No involucrar a todas las partes interesadas: La gestora de proyectos de TI Krista Phillips relata un caso en el que una multinacional implementó una nueva tecnología en todas sus empresas, pero una división desconocía por completo el trabajo de implementación que se hacía. Esa división había quedado al margen de todos los procesos de planificación y del proyecto.

Phillips reconoce que los equipos de proyecto no suelen pasar por alto divisiones enteras, pero a veces no identifican ni incluyen a todas las partes que deberían en el proceso del proyecto. Por lo que no se consideran clave que debían incluirse, normativas que debíann tenerse en cuenta y oportunidades que podrían aprovechar.

11. Mecanismos de toma de decisiones lentos o inexistentes: Otro problema que pone en riesgo un proyecto: mecanismos de toma de decisiones lentos o inexistentes. Rick Catalano, socio de AMIGO, afirma que muchas organizaciones carecen de la capacidad sólida para la toma de decisiones y, como resultado, los proyectos se estancan o se desvían de su curso. “Con mucha frecuencia no hay nadie facultado para tomar decisiones, y con demasiada frecuencia los gestores de proyectos se quedan esperando respuestas y luego se les pregunta por qué hay retrasos”.

Catalano explica que los ejecutivos a cargo y el grupo directivo del proyecto deben tener la autoridad para tomar decisiones y la capacidad de hacerlo a un ritmo que se ajuste al calendario del proyecto. Pero los ejecutivos y los patrocinadores del proyecto también deben delegar en los responsables del proyecto, quienes, deben delegar en sus subordinados para que ellos también tomen determinadas decisiones. “Incorpora la toma de decisiones en el modelo de gobernanza, de modo que todo el mundo sepa exactamente quién es responsable de qué y quién está facultado para hacer qué”.

12. Subestimar la gestión del cambio: Los proyectos necesitan algo más que gestores de proyectos calificados; también necesitan expertos en la gestión del cambio para que cumplan las expectativas, dice Fletcher. Dada la importancia que tiene hoy en día la tecnología —y, en particular, la IA— para la transformación empresarial, “el impacto de no contar con un plan es muy elevado”, para apostillar: “Por eso, los líderes deben exigir y dar prioridad al cambio”.